Org stratégia mutató


10 gyakori stratégiai tervezési hiba, ami hoshin kanrival elkerülhető

Ez a felismerés utat nyit a hoshin kanriban rejlő óriási potenciál felé. Bitcoin cash rate dinamika grafikon szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. A hoshin összeköti a vezetőket horizontálisan és vertikálisan, összekapcsolja a problémamegoldást és a org stratégia mutató kezdeményezéseket a szervezeti célokkal a vállalat különböző szintjein, ezáltal elkerülve az elaprózott és sokszor duplikált erőfeszítéseket is.

org stratégia mutató

Néhány eleme amely az A3 módszertannal közösen alkalmazva még hatékonyabb magában foglalja a különböző prioritások összehangolását és a PDCA ciklus org stratégia mutató használatát. Kijelenthetjük, hogy a hoshin hatékony módja annak, hogy a vállalat le tudja fordítani a stratégiáját és a kapcsolódó célkitűzéseit kézzelfogható akciótervekre, amelyek elemeit a dolgozók a szervezet minden szintjén értenek, valamint hozzá tudják kapcsolni mindennapi tevékenységeikhez.

Mivel vezetői szemléletváltást igényel, így meglehetősen nehéz a bevezetése, azonban a hoshin bebizonyította, hogy a tradicionális módszereknél sokkal jobban használható a stratégiai tervezésben. Különösen érdekes ránézni a hoshinra 10 olyan hiba tükrében, amelyekkel gyakran szembesülünk, amikor a hagyományos metódusokkal végezzük a stratégiai tervezésünket. A tervek különböző verziói vándorolnak az egyes gyáregységek és a központ között oda-vissza, annak érdekében, hogy közös nevezőre jussanak a bevételek, költségek, beruházások stb.

10 gyakori stratégiai tervezési hiba, ami hoshin kanrival elkerülhető - LEI

Ez a folyamat köti le a menedzserek figyelmének nagy részét, ezzel limitálva azt az időt, amelyet ténylegesen a stratégia megalkotásával kellene tölteni, emiatt sokszor ez csak a költségvetés tervezése után történik meg.

Ennek köszönhetően a vezetők sok esetben anélkül fogadják el a központ által kért költségcsökkentéseket, vagy bevételnöveléseket, hogy bármi elképzelésünk lenne arról, hogy ezeket hogyan fogják elérni. Ezzel szemben a hoshin kanri párbeszédeket kezdeményez a célokhoz kapcsolódóan és azokat a folyamatfejlesztéseket helyezi előtérbe, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a szervezet elérje az elvárt eredményeket.

Ez azonban könnyen holtvágányra futhat, amennyiben a kivitelezésbe hiba csúszik ami általában be is következik. Amennyiben általánosságban megfigyeljük, hogy mi szokott történni egy PDCA ciklus esetében, akkor org stratégia mutató láthatjuk, hogy a tervezési fázist P szigorúan végrehajtják, azonban az ezt követő megvalósítási fázis D már nem kap kellő figyelmet.

Az ellenőrzési és beavatkozási fázisok C és A pedig szimplán elmaradnak. A hoshin részletesen foglalkozik a stratégia megalkotásával, az irányok kijelölésével, de nagy hangsúlyt fektet a stratégia lebontására, bevezetésére is, valamint arra, hogy hogyan érjük el kitűzött céljainkat. A hoshin segítségével a menedzsment létrehozza a célokat org stratégia mutató a hosszú távú stratégiát, a cég vízióját, misszióját és értékeit alapul véve.

Ebből kiindulva meghatározza az irányt és a prioritásokat az adott éves ciklusra, amelyekkel a cég a következő célállapotba tud eljutni.

org stratégia mutató

Ezt követően ezek a célok, célállapotok és prioritások az A3 szemlélet segítésével kerülnek lebontásra: stratégiai A3-ak születnek, amelyekből szükség esetén második szintű A3-ak nyílnak. Ennek a folyamatnak intenzív nemawashi az alapja kommunikáció, bevonás, vita és konszenzus. A lean megközelítés ezzel szemben összetettebb: kombinálja a fentről lefelé, a lentről felfelé, valamint a horizontális interakciókat is, amely Catchball néven ismert.

org stratégia mutató

Org stratégia mutató vertikális org stratégia mutató nem egyirányú: a vezetés meghatározza és megosztja az iránymutatásokat, célokat, célszámokat, valamint az erőforrásokat.

Ennek megfelelően a csapatok org stratégia mutató tesznek a folyamatfejlesztésekre, amelyekkel biztosítható a célok elérése. Horizontálisan a célokat és az akciókat egyeztetik a különböző területek, hogy elkerüljék az esetleges konfliktusokat, valamint kihasználják az együttműködésben rejlő szinergiákat. A catchball segítségével a csapatok a szervezet különböző szintjein nemcsak részt vesznek a stratégia megvalósításában, hanem annak kialakításában is fontos szerepük van.

Ez kombinálva a kizárólag felülről jövő stratégiai kezdeményezésekkel, valamint a számok előtérbe helyezése a megvalósítással szemben gyakran eredményezi, hogy az egyes szervezetek céljai konfliktusban vannak egymással.

Az irány kijelölése true northaz összehangolás catchball és a konszenzus kialakítása nemawashi tudja megelőzni ezt a hibát. Nem kétséges, hogy mennyire fontos meghatározni részletekbe menően az új termékeket, üzleti modelleket, valamint a piaci rést, ahova be szeretnénk lépni.

Ez viszont sokszor a jelenlegi helyzet kiértékelésének és megértésének rovására megy.

Muszáj megadni a kellő figyelmet jelenlegi folyamataink megértésére, hiszen enélkül lehetetlen befolyásolni a jövőt. Például a szállítási problémák tönkretehetik a cég hírnevét, alááshatják kapcsolatainkat a vevőkkel, mindezek pedig hátráltathatják egy új termék bevezetését.

A most jelenlévő operatív problémáinknak hosszú távú hatásai lehetnek, ezért fontos, hogy ne söpörjük őket a szőnyeg alá, mert így stratégiánk ingoványos alapra épül. Mint minden más lean fejlesztési kezdeményezés, a hoshin is a jelenlegi helyzet és a problémák megértésével kezdődik, amelyet az adatok gyűjtésével és kiértékelésével tehetünk meg. A vezetők gyakran megpróbálják elkerülni, hogy lemenjenek a gembára, hisz ez gyakran viszi őket a komfortzónán kívüli helyzetbe, ahol szembe kell nézni a problémákkal.

Azonban ez az egyetlen módja annak, hogy lássuk a veszélyeket és minimalizálni tudjuk a hatásukat. Ez org stratégia mutató formája annak, hogy egyből megoldásokat keresünk már akkor, amikor még azt sem tudjuk milyen problémát akarunk megoldani. Az A3 problémamegoldó módszer alkalmazása a hoshin folyamatban org stratégia mutató tudja venni ennek: ez a tudományos megközelítés segít beazonosítani a hatékony ellenintézkedéseket a meghatározott problémáinkra, gyorsabb és fenntarthatóbb eredményeket ad, valamint minimalizálni tudja a szükséges beruházásokat is.

A stratégiai tervezési folyamatban alkalomszerűen vesznek részt, ráhagyva a feladatot a támogató funkciókra, mint például a stratégiai tervezési osztály vagy a projektmenedzsment csapat.

  1. Mi a különbség a jövőkép és a küldetés között?
  2. Balanced Scorecard – Wikipédia
  3. Hazai felsőoktatási rangsorok FELVI rangsor Évente megjelenő, a hazai felsőoktatási intézményeket rangsoroló lista, amely óta — figyelembe véve a felsőoktatás nemzetközi mutatószámrendszerét — folyamatosan bővülő szempontrendszerrel dolgozik.
  4. Mi a különbség a jövőkép és a küldetés között?

Azonban, ha valami nem a terveknek megfelelően alakul, akkor gyakran a vezetők a támogató szervezeteket hibáztatják úgy, mintha nekik ebben nem lenne felelősségük. A hoshin, mint minden más, ami a lean szemléleten alapul, másik logikát követ. A húzó elvet. Az ügyvezető igazgató kijelöli az irányt true northezáltal ösztönözve az igazgatókat, hogy meghatározzák saját stratégiai kezdeményezéseiket, amelyekért ők a felelősek.

Története[ szerkesztés ] A Kaplan—Norton szerzőpáros től sorozatban publikálta nézeteit az általuk kifejlesztett balanced scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszerről. Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A "scorecard" szó az Amerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal.

A vezetőség felelőssége ezekben a feladatokban nem delegálható. A magasabb érettségi szinten állók megpróbálják összekapcsolni az emberek képességének fejlesztését a cég org stratégia mutató prioritásaival, miközben a lean szemléletben kevésbé jártas szervezetek különböző eszközök tréning lehetőségeit kínálják, képzési óraszámban meghatározott céljaik vannak, amelyek nem kapcsolódnak a stratégiához. Szükségtelen mondani, hogy utóbbi merő veszteség. Néhány szervezet felismerte, hogy org stratégia mutató stratégiai tervezési folyamat egy különleges lehetőség az emberek fejlesztésére.

Ez az, amiért az A3 módszer annyira fontos: keretrendszert biztosít, amelyben a problémamegoldók fejlődni tudnak, miközben a fókusz továbbra is az üzleti folyamatokon marad.

Egy lean szervezetben a vezetők törekednek arra, hogy a megfelelő kérdéseket tegyék fel, amelyek arra ösztönzik a csapatokat, hogy tudományos megközelítéssel oldják meg a problémáikat ahelyett, hogy azonnali válaszokat, vagy megoldásokat adnának. A legtöbb esetben csak nagyon kevés ember tud beszámolni arról, hogy az előző ciklusban generált több tucat akcióterv, hogy halad, hol tart.

Ezzel ellentétben a hoshin már a tervezési fázis során konszenzust és elköteleződést épít azáltal, hogy minden érintett felet bevonnak. A későbbiek során ez tükröződik vissza a részletes akciótervekben és az alapos nyomon követési folyamatban. A vizualizációs táblák használata, a különböző szinteket összekapcsoló standardok nyomon követése és org stratégia mutató lean gyakorlatok mind azt segítik elő, hogy a stratégia végrehajtása zökkenőmentes legyen.

Amennyiben a fentiek közül bármelyik hibát felismeri vállalata stratégiájának tervezése során, akkor talán ez a megfelelő pillanat arra, hogy elkezdje használni a hoshin kanri módszert, ezáltal org stratégia mutató szintre emelve a lean transzformációt.

Balanced Scorecard

Végül is ez az egyetlen út, hogy valóban teljesértékű lean vállalat jöjjön létre. Nem tudja, hogyan kezdjen neki? Kérje ajánlatunkat az info lean. A cikk eredeti, angol nyelvű változata  itt  olvasható. Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az  info lean. További cikkek:.